“管资本”导向下的国企改革主题机会 ——新加坡“淡马锡模式”的探讨和启迪 淡马锡模式： 有效的主权基金管理模式 在新加坡的国民经济中，国有企业的贡献占了很大比重，而新加坡国企的经营效率之高也举世瞩目。在其成功背后，被誉为新加坡“国资委”的淡马锡控股公司可谓功不可没，由此也引发世界上以国有经济体为主的国家对于“淡马锡模式”的探讨乃至效仿。 淡马锡控股公司是一家由新加坡政府控制的投资公司，成立于1974年，新加坡财政部对其拥有100%的股权。淡马锡在新加坡的国民经济中占有重要地位，它直接掌控的新加坡企业有20家，间接控制企业2000余家，几乎涵盖了新加坡通信、金融、航空、科技、地产等主要行业。而在新加坡10家规模最大的企业中，淡马锡涉足7家，淡马锡因而掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有的新加坡最重要、营业额最大的企业，而这些企业也因此被视为拥有新加坡国资背景。正因为如此，新加坡的经济模式被称作是“国家资本主义”，即通过国家控制的私人企业来进行投资，主导以私营企业为主的资本市场。 淡马锡的成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这也使得我国国资管理部门有动力学习借鉴“淡马锡模式”，参照该模式组建国有资本管理公司。 1、有效的公司管控 作为政府财政储备的投资公司，并且在经营上取得了巨大成功，淡马锡控股公司的经营方式被称为“淡马锡模式”。事实上，虽然淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元，其管理高效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式。拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司与政府间清晰的职能定位。内部建立以强大董事会为核心的企业治理结构，对旗下企业保持“一臂之距”的管控制度，以及与长远绩效挂钩的高管薪酬制度。 (1)淡马锡与政府间清晰的职能定位 新加坡宪法规定，淡马锡董事会成员及总裁的任免由董事会下设的提名委员会向股东即财政部推荐，再由财政部向总统顾问委员会提名，由总统批准任免。为避免政府不当地干预企业的具体经营管理，董事会和总裁一经任命即拥有自主经营决策权。与此同时，作为淡马锡股东代表机构的董事会必须实行内外制衡的人员结构，其中多数董事为外部独立董事，少数由财政部的官员代表政府委任，但不在企业拿薪酬。这种制度设计使得政府既可以直接监督淡马锡的重大经营决策，确保国有资产经营安全，又无法完全干预淡马锡的内部经营管理，从而真正做到国家所有权与企业自主经营权的两权分离。 (2)以强大董事会为核心的企业治理结构 淡马锡内部建立以强大董事会为核心的企业治理结构。淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方共同组成，董事会中的公务员代表了政府出资人的利益，更多的是考虑国家宏观的公正因素；而另外富有经验的民间企业人士及专业人士则保证了企业在市场竞争中的运营效率，使得董事会更具专业化特质。董事会与经营层职责分工非常明确，董事会主要负责制定企业发展战略、批准重大投资、考核经营层高管人员等，经营层则主要负责日常运营管理。 (3)淡马锡对旗下企业保持“一臂之距”的管控制度 在对旗下企业的管控上，淡马锡与政府对待其立场一样，基本原则是只考虑推动企业长期稳健发展，不介入日常经营和商业决策。淡马锡以控股股东身份积极参与提名、考评、奖惩淡马锡旗下企业（以下称“淡联企业”）董事会成员，比照淡马锡董事会建设原则加强淡联企业的董事会建设。淡联企业董事会则负责制定公司的发展战略，积极考评公司管理层的业绩表现，挑选管理层接班人，制定并考核其薪酬。而淡联企业则必须及时向淡马锡呈报其董事会会议备忘录，提交月度、半年度和年度财务及管理报告以及公司有关投资和贷款方面的计划等，供淡马锡监督决策参考。这种保持“一臂之距”的管控体制就好比平时总有人在看着你，只是在关键时刻才说话。这样既确保了发挥公司管理层的自主经营权，又确保引导旗下企业在确定的战略方向上进行稳健经营，为股东创造持续回报。 (4)与长远绩效挂钩的高管薪酬制度 极富竞争力、挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才的重要手段。淡马锡注重企业长远、持久的商业效益，因此，管理层的薪酬制度与长远、持续的绩效挂钩，避免了企业的短期投机行为。2004年开始，淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度，强调长期回报而非短期利益，强调员工与股东利益相结合。在这一制度内，淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬、福利及绩效指标奖金和财富增值奖励计划四个部分。其中，财富增值奖励计划中的奖金有一半即期发放，另一半则取决于公司未来业绩，延迟3-12年发放，并可能被取回，自2003年以来这种延迟发放花红的召回机制已成为淡马锡绩效奖励计划的重要组成部分。 2、资本“有进有退” 在这样的管理制度下，淡马锡对新加坡国有资本实施了非常有效的管理，并且始终坚持“有进有退”，适时退出国有资本，提高资本运营效率。 自1985年以来，淡马锡出让了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权，比如将NAT钢铁、CPG有限公司卖给澳大利亚的EDI等等，其中，减持新加坡电信的案例最为典型。2004年1月淡马锡抛售3.92亿股所持有的新加坡电信股票，同年11月又出售3.39亿股，2006年3月再次出售7.7亿股，公司所持有的新加坡电信股份由原来的65.4％下降至56.3％。通过减持国有股权，一方面使淡马锡控股的负担得以减轻，另一方面也使企业在激烈的竞争中通过与更大更强的企业之间的整合求得更大的发展空间。 截至2013年3月31日的财政年度，淡马锡全年盈利106亿新加坡元（83亿美元），股东回报率为8.9%。而自成立以来股东复合年化总回报率则高达16%，总的投资规模高达2150亿坡元（约1690亿美元）。 |
