| 2009年，中国有望超越美国，成为全球最大的汽车市场。“中国汽车行业至少还能成长20年。”上海畅联国际物流有限公司（下文称：畅联）总裁徐峰说，行业规模成长性强，供应链成本压缩空间大，以及行业缺少领军者，是他准备精耕细作汽车供应链的原因。 然而，汽车物流属于供应链整合中最复杂、最专业的课题之一。早在1945年，彼得·德鲁克就曾将汽车工业称作“工业中的工业”，一辆汽车平均有1万多个零部件组成，整车制造商逐渐采用定单生产（Build-to-Order，BTO）的模式，需要供应链具有灵活性和快速响应的能力，事多物杂，即使是先进的整车厂都认为亲自管理供应链力所不能及，纷纷将物流业务外包给专业的第三方物流。 因此，用畅联副总裁王毅东的话说，搞汽车物流“没有两把刷子不行，不然连门都走不进”。SAP北亚区汽车行业首席专家彭俊松认为，第三方物流能否提供专业的服务，取决于是否具备雄厚的物流基础设施和设备，同时具有先进的物流信息平台以及丰富物流管理和运作经验。 然而，畅联并不是专业的汽车物流服务商。畅联在2001年成立于上海外高桥保税区，两大股东——上海外高桥保税区联合发展有限公司（持股65%）、上海仪电控股集团（持股35%），都是国资背景。畅联2008年实现了1.7亿服务收入，其中40%来自电子产业，汽车行业的收入不足30%，且收入绝大部分来自于进出口和保税物流。 畅联在2006年开始才切入汽车供应链管理的，但徐峰已经有了雄心勃勃的计划，规划在未来3-5年内，主攻民族品牌的整车制造商和零部件供应商，拿下3-5家整车厂和100家零部件供应商。目前，它已经为德尔福、吉利和奇瑞提供服务。 “敲”开德尔福 畅联进军汽车供应链，能够说动吉利、奇瑞的一大关键，在于服务德尔福（Delphi）的成功案例。 德尔福，从通用汽车剥离出来的公司，曾经是全球最大的汽车零部件供应商。正如通用的中国业务依然繁荣，德尔福在中国的业务也受益于行业的整体增长。德尔福是上海通用汽车有限公司（下文简称“上海通用”）主要的系统集成供应商之一，专注于汽车门锁系统、排气系统等领域，将这些系统相关的零部件组合起来，形成系统模块。德尔福在中国快速成长，之前由于各个事业部独立投资，4家分厂的供应链各成体系。然而，这种分散的状况却无法满足上海通用采用BTO模式的变化。 在变化之前，上海通用会提前数周给出生产计划，德尔福各分厂可以先行准备料件进行系统集成，供应链的快速响应压力并不大。然而，随着上海通用采用BTO生产，月计划、周计划都会发生很大变动，上海通用只能做到提前48小时发布准确的生产计划，如果德尔福继续采用原来的方式，只能储备足够多的库存，为通用各种车型生产所用。德尔福决定做出改变，48小时完成从接到订单、组织料件生产、送货到通用的所有步骤。它开始考虑聘请第三方物流服务商整合供应链，提供JIT（Just-in-time，准时制生产）的服务，即只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。 但是，德尔福在中国找不到专业的汽车物流服务商。德尔福的部分零部件和产品需要进出口，从事口岸物流的畅联与德尔福有合作。在得知德尔福的新需求后，畅联决定竞标。此前，虽然畅联曾经服务过丰田，但仅属于口岸物流，完全没有切入到供应链的管理。然而，德尔福对畅联进行包括信息系统在内的全面考察后，把绣球抛给了没有经验的畅联。畅联总裁徐峰承认，“只是因为德尔福没有选择，我们才有了机会，当时他们内部许多人反对。”畅联承诺，如果造成德尔福宕线，每分钟赔偿700美金。 2006年起，畅联全面接手德尔福的供应链管理，其在上海地区的数家工厂，所有进口或者国内料件首先集中在畅联的仓库，畅联与德尔福各分公司实现系统对接，按照其生产所需及时供货。比如，通用提前48小时下某款排气系统的定单，畅联的信息系统立马就能将该系统所需料件进行分解，形成一个料件的细目表，员工在得到这个表之后，在3-4个小时内备好所需料件，然后配送到德尔福流水线边，之后再将成品转送至整车厂。 在JIT配送服务方式中，降低库存的关键是基础数据必须准确，否则防止宕线的方式只能是增加库存，为此，畅联建立了专门的信息系统进行管理，其系统库存数据的准确率可以达到99.95%。当时，德尔福有位分厂厂长坚持一定要把物流仓库放在厂区附近，每天中午都会去看库存状况，这样才觉得踏实。目测的习惯不利于追求精益，畅联硬是把仓库移到了5公里之外，“那个厂长抽查了几次，系统数据和实物完全是对应的，觉得管得很好。”徐峰说。 只有在准确的数据基础上，畅联才能对零部件库存实施有效的管理，比如万向的产品，设定最低安全库存数是3天100个零件，那么只要降低到100以下，畅联就及时向万向发出预警。徐峰说，“如果实际数字不准确，比如低于最低库存40%，系统中不能得到显现，宕线的可能就非常高。”三年以来，德尔福4家工厂的库存降低了50%，畅联被其称为“亚太地区最佳物流供应商”。 “全链条”憧憬 虽然，德尔福的项目并没有让畅联挣到很多钱，但是行业中第一家公司给予的机会，让后者积累了行业的相关知识、经验，储备了一群专业人才，比如曾服务于沃尔玛的操作总监杨礼伟，而汽车部门总监闻人弘之前就是德尔福的物流经理。在商业机会上，畅联后来在与吉利、奇瑞等打交道时有了“敲门砖”，在同行中形成了“先发优势”。 目前，畅联与吉利宁波基地的合作，主要局限在总装线边的送料服务以及VMI仓库的管理，但是，对于精益化供应链，畅联有着更为宏大的设想，即希望借由提供JIS的服务，树立起第三方物流在生产供应链中的权威性，实现对零部件供应商的制约，并以此切入到循环取货（Milk Run）的管理，贯穿整个入厂物流的链条。 “传统上，零部件供应商的整合主要是整车厂的采购部门或者物流部门来推动的，第三方物流的权威性不足，但是一旦JIS做下来，由我们发布一手需求信息，需求是我们从总装线拉动的，后端环节的整合就比较容易。”王毅东如是诠释宁波项目的意义。 在徐峰的战略设计中，“循环取货”环节将是未来供应链服务主要的利润来源。据他介绍，奇瑞以及吉利宁波基地的零部件供应，主要依赖社会化供应网络，其中70-80%供应商在华东地区，约有2000家供应商，其中多数基本是单独送货。这种配送方式具有多种弊端：车子使用率低，社会成本浪费巨大；小型零部件在运输途中，可能会发生多次装卸，造成货物遗失或者破损；委托给各种社会车辆，送货的准时率低。这些损失或成本增加，整车厂多少都需要买单一部分。 事实上，投资大师沃伦·巴菲特就曾经是“循环取货”理论的实践者。巴菲特小时候曾在华盛顿做过报童，由于合理计算路径，小巴菲特总能准确地，且比其他人更快地完成送报，将他的送报业务经营成自己的“主营业务”，并因此小有储蓄。 畅联的构思事实上是向报童巴菲特看齐。畅联的目标是，通过整车厂与零部件供应商的整合，在5年内，在华东地区确立起Milk Run领导地位，通过系统统筹安排，经营若干条取货干线。“我们可以与沿线的供应商商量，约在固定时间、地点领取零部件，”据徐峰估计，“按照Milk Run的取货方式，车辆的使用率将会从55%提高到85%。”而集成物流的成本节约，将会在供应商、整车商以及第三方物流间分享。据悉，畅联已经与奇瑞汽车就Milk Run业务，达成初步的合作意向，将负责奇瑞华东地区零部件取货的两条主要运输干线。 不过，构想付诸实践，如果执行不力，显然无法让梦想照进现实，而畅联转向集成管理的过程中将会遭遇细节中的许多“魔鬼”，比如，需要对接供应商和整车厂，实现电子数据交换（EDI），但是许多中小供应商信息化水平有限，行业内又缺少完善的数据交换标准；如如何设计合理的取货路线，管理社会化的运输车队也是不小挑战。对于畅联而言，最关键的是：通过吉利和奇瑞的项目，完成供应链服务的合拢，但能否成功仍还有待验证。 供应链“拾遗” 对于挣扎在经济危机中的管理者们来说，在所有优先要办的事情当中，投资于创新毫无疑问要排在最后。尤其在供应链管理领域，即使在经济最好的时期，新想法往往始于削减成本，也止于削减成本。然而，那些在重新设计供应链时积极创新的企业领导人，往往在收入、利润和市场份额方面，收获颇丰。事实上，在严重的经济衰退浪潮中，公司都在激烈地争夺生存空间，创新是能够起到立竿见影的效果，例如迅速提高收益，当经济好转时，此前的创新会强化企业的竞争优势。 更重要的时，创新其实不需花费大量金钱，但是的确需要管理层的投入。 板球通信公司是一家快速成长的公司，它销售移动电话及服务，主要业务包括提前支付和包月通话服务。该公司成立于1999年，并迅速扩张，但它的供应链却没能同步发展。截至2008年中，板球公司正计划进行一项重要的扩张，这一扩张预计将使其客户增加两倍，还包括进入沃尔玛、Dollar General等几家连锁大卖场。我们的团队由来自Katzenbach Partners LLC（现在是Booz & Company的一个组成部分）的咨询师和板球公司的管理层构成，将对其管理流程进行一次彻底的颠覆，而这也是迫在眉睫的。 不难发现：板球公司的供应链系统缺乏预测和补给工具，也缺乏整合的数据，与此同时，它使用人工而非现代软件提取信息。结果，对顾客需求的预测经常比实际的少了30-40%，导致产品配货不足和零售终端严重的库存短缺。 更糟的是，在与手机制造商的合作中，公司对采购合约执行不力，新产品延迟到货变得习以为常。维修成本以及不必要的运输成本失去控制。 为了解决这些问题，我们成立了一个由核心管理者构成的跨职能团队，并把建立预测系统作为商业流程的核心，希望有效减少商品脱销的同时，合理优化库存。这一系统在原有的基础上迅速产生效果，月度需求预测的准确率跃升到接近80%。 虽然我们实现了预测准确度的提升，然而，刚开始的时候，我们就已经应允，我们的重建工程不但会优化供应链，而且还将有力推进供应链内部的改革以及板球公司内任何与供应链相关的业务职能。 这其中，最重要的创新出现在与终端消费者的接触环节。我们的分析发现，在板球公司电话机更换和维修的“反向物流”过程中潜藏着巨大的成本削减空间。 产生这一问题的主要原因是激励的错位。销售人员的奖励与顾客满意度相挂钩。如果一个过了保修期的电话机坏了，销售人员很少会直接告诉顾客说他或她真是不太走运。相反的，销售代表会选择将坏的电话机收回维修，而顾客将免费得到一部新的电话机，全部成本都由板球公司承担。如果只是简单的、进行激励方式的重新设计，使得销售人员也重视成本问题，可预见的结果是：引发顾客的更加不满。 我们的团队提出了一个更具创新性的解决方式，并迅速将其投入实施。 乍一看，上述的问题是属于物流和流程的问题，但我们从潜在的销售和利润角度看问题。这让我们设计出一个“以旧换新”回购项目。在这个项目中，顾客可以拿着坏的电话机到零售商店以旧换新，甚至你可以拿着竞争对手的手机来参与，并且能得到板球公司30-50美元的信用额度。 这项活动削减了大量成本，同时也实际提升了顾客满意度。板球公司的顾客很高兴，因为他们用更低的成本获得新的手机，于是，参与的人越来越多。比如在费城，这一项目启动后，板球公司的零售店每天平均增加15名新顾客，而在回购计划之前，这一数字仅为10人。市场份额的增加中有一部分是来自于竞争对手的顾客，这些新顾客用竞争对手的旧电话机来换板球公司的新电话机，并与板球公司签约。回购项目使售后运营从成本中心转化为利润中心，并激励售后团队在为板球公司开发新项目的过程中承担更多的领导职责。 事实上，板球的创新并不是只适用于大的变革项目，它可以用于帮助任何一家试图改善运营系统的公司，关键是要自觉地、一以贯之地将创新视为核心。 我们不仅只是在口头说说创新的想法，而是要使创新成为明确的需要。我们把“创新框架”置于一切重要的工作之上，这就使我们不得不进行一些务虚的概念性的讨论，比如如何在遵循公司全景规划的情况下进行创新；此外，会进行一些涉及实际事务的讨论，比如创新怎样提升顾客体验，帮助销售人员卖出更多产品和服务以及加速回款。在重要的决策点，项目领导人要核查是否还有一些创新性的建议和体现。如果没有，那就需要立即召开头脑风暴会议，集中讨论创新的问题。 创新供应链的第一步是创建跨职能的论坛，这一论坛称为“白色空间（white room）”。论坛将公司所有部门的负责人都召集到一起，包括供应链、采购、产品开发、销售以及营销部门，外部供应商也要被吸收进来，共同推进预测和计划的进程。不但跨职能团队要展示供应链系统的计划，而且每个成员都要监控系统的首次展示，并在过程中提出改进建议。所有人都认同与其在出现问题时互相指责，还不如早点发现问题并迅速解决。既然问题已经解决了，指责也就没有了，团队成员之间的信任也因此建立起来。 事实上，这个团队非常高效，甚至高层管理者决定将“白色空间（white room）”永久保留，成员们每周碰面。这需要工作繁忙的管理者们投入相当的时间。更加准确的预测和对管理运营的持续洞察所产生的收益，说明时间的付出是值得的。 供应链管理的创新常常被认为不具备非常核心的价值，而应在基础稳固后再去考虑完善。然而，通过识别隐蔽成本和积极寻求创新的方法解决供应链问题，板球公司不仅省了钱，而且获得新的收入。板球公司将创新整合为一个更大的战略通道，延伸到跨职能领域和所有抵达终端用户的路径，得以将成本问题转化为丰富的新机会，成为在全球经济衰退中少有的快速成长的公司。即使经济困难时期，在供应链重建过程中，将创新作为关键因素的公司也能够取得竞争优势。 |
